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El reto de decidir cuándo y cómo cambiar en las empresas de propiedad concentrada
En muchas empresas —sobre todo en las familiares y en las de propiedad concentrada— la figura del propietario principal se convierte en el eje de la toma de decisiones estratégicas. Su visión y su intuición han sido, en gran medida, la causa del éxito inicial. Sin embargo, cuando la empresa crece o el entorno cambia con rapidez, la pregunta se vuelve inevitable:
¿Cuándo es necesario un cambio, y qué tipo de cambio es el adecuado?
Esta cuestión no es menor. Según datos de PwC, el 70% de las empresas familiares en Europa reconoce que necesitará transformar su modelo de negocio en los próximos cinco años para seguir siendo competitiva. Sin embargo, menos de la mitad tiene un plan concreto de sucesión o de transformación estructural. En España, casos recientes como el de El Corte Inglés, con la transición de liderazgo y la redefinición de su modelo digital, ilustran bien la tensión entre continuidad y cambio en compañías muy ligadas a la figura de su propietario.
La dificultad de reconocer el momento
Saber cuándo cambiar exige, en primer lugar, una lectura lúcida del entorno. La digitalización, las nuevas regulaciones en sostenibilidad, la presión competitiva internacional o las expectativas cambiantes de los clientes son factores que no esperan. El riesgo, cuando el poder de decisión se concentra, es que la convicción personal del propietario pese más que las señales objetivas. Los sesgos cognitivos y el apego a lo que “siempre ha funcionado” actúan como barreras invisibles.
Investigaciones recientes confirman esta tendencia. Un estudio publicado en “Journal of Family Business Management” muestra que las empresas familiares, incluso en contextos de bajo rendimiento, son menos propensas a emprender cambios estratégicos que las compañías con estructuras de propiedad más diversificadas. El orgullo de la trayectoria y la aversión a reconocer fallos retrasan a menudo la acción.
Qué cambiar: la disyuntiva entre continuidad e innovación
Una vez admitida la necesidad, surge la segunda cuestión: ¿qué es lo que debe cambiar?
No siempre se trata de un giro radical. A veces basta con fortalecer la gobernanza incorporando consejeros externos que aporten mirada fresca, como ha hecho Ferrovial en distintas etapas de su expansión internacional. En otras ocasiones, el reto es más profundo: redefinir el modelo de negocio, como ha sucedido con muchas bodegas familiares que, ante la caída del consumo interno, han apostado por la exportación y la enoturismo como palancas de futuro.
Los cambios más habituales suelen concentrarse en tres frentes:
- Gobernanza: pasar de decisiones unipersonales a órganos colegiados que equilibren la visión del propietario.
- Capacidades internas: profesionalizar la gestión, atraer y retener talento, invertir en digitalización.
- Modelo de negocio: explorar nuevas fuentes de ingresos, diversificar mercados o introducir innovaciones que conecten con las nuevas demandas sociales y ambientales.
Cada uno de estos caminos ofrece ventajas y también resistencias. Una gobernanza más fuerte aporta objetividad, pero obliga al propietario a ceder parte de su control. Profesionalizar la gestión aumenta la eficiencia, aunque puede chocar con culturas muy personalistas. Y apostar por un nuevo modelo de negocio exige inversión y asumir riesgos que, en ocasiones, el propietario prefiere evitar.
Maneras de abordar el cambio
Existen diferentes formas de acometer estos procesos, cada una con sus luces y sombras. La más rápida y habitual en empresas muy centralizadas es el cambio decidido directamente por el propietario. Tiene la virtud de la velocidad y la claridad, pero corre el riesgo de ser poco participativo y generar resistencias internas.
Otro camino es abrir el proceso a una gobernanza más compartida, incorporando consejeros externos o incluso juntas asesoras. Es el modelo que ha seguido Freixenet tras su integración con Henkell, equilibrando tradición familiar con visión internacional. La ventaja está en la riqueza de perspectivas, aunque a costa de una mayor complejidad en la toma de decisiones.
Una tercera vía es la del cambio incremental, mediante pilotos y pruebas acotadas antes de una transformación mayor. Muchas pymes tecnológicas en España lo utilizan: prueban nuevas líneas de producto con un cliente, ajustan, y solo después escalan. El riesgo es que el ritmo del mercado no siempre da ese margen.
Finalmente, está la opción de traer liderazgo externo, bien sea un CEO profesional o un socio estratégico. No es una decisión sencilla, pero a veces es la única manera de dar un salto cualitativo. El Corte Inglés o Grupo Planeta han recurrido a este modelo en distintos momentos de su evolución. La desventaja, evidente, es el choque cultural que puede producirse entre la figura carismática del propietario y un directivo ajeno a la historia de la compañía.
Factores que marcan la diferencia
De la experiencia y la evidencia académica se desprende que hay algunos factores críticos para que un cambio de este tipo prospere: la capacidad del propietario para escuchar señales externas, la existencia de un sistema de información que mida desempeño y competitividad, la disposición a delegar y confiar en el talento, y la habilidad de comunicar con claridad por qué se cambia y hacia dónde.
El otro gran elemento es la cultura de la organización. Las empresas que han aprendido a tolerar el error y a verlo como fuente de aprendizaje están mejor preparadas para afrontar transiciones. Por el contrario, aquellas en las que predomina la rigidez o el miedo al fracaso suelen reaccionar tarde.
Reflexión final
En última instancia, el reto para las empresas con propiedad concentrada no es solo decidir si cambian o no, sino cómo equilibran la continuidad de su identidad con la necesidad de adaptarse al futuro. Lo que en sus inicios fue fortaleza —una visión clara, un liderazgo fuerte, una toma de decisiones ágil— puede convertirse en obstáculo si no se acompasa con la realidad del mercado.
La clave está en aceptar que la capacidad de cambiar no resta legitimidad al pasado, sino que asegura la vigencia del proyecto.
En palabras de un empresario español de segunda generación: “Lo difícil no fue hacer grande la empresa, lo difícil es no quedarme atrapado en cómo lo consiguió mi padre”.
La historia empresarial está llena de ejemplos de compañías que supieron encontrar ese equilibrio. También de las que no lo hicieron. Para la alta dirección y, en particular, para los propietarios que concentran la decisión, la pregunta nunca dejará de ser incómoda: ¿ha llegado ya el momento de cambiar?
Preguntas frecuentes
¿Por qué el cambio es especialmente complejo en empresas de propiedad concentrada?
Porque la toma de decisiones estratégicas suele recaer en una única figura. Lo que fue una fortaleza en el crecimiento inicial puede convertirse en un freno cuando el entorno cambia con rapidez.
¿Cómo saber cuándo ha llegado el momento de cambiar?
Cuando las señales del mercado (clientes, competencia, regulación, tecnología) empiezan a desalinearse con el modelo actual, aunque los resultados todavía sean aceptables. Esperar a que los números caigan suele ser demasiado tarde.
¿Qué riesgos tiene retrasar una decisión de cambio?
El principal riesgo es perder competitividad de forma silenciosa: la empresa sigue funcionando, pero pierde relevancia, atractivo para el talento y capacidad de adaptación futura.
¿Influyen los sesgos personales del propietario en la decisión de cambiar?
Sí. El apego a lo que ha funcionado, el orgullo por la trayectoria y la aversión al riesgo pueden nublar la lectura objetiva del entorno, retrasando decisiones necesarias.
¿Siempre es necesario un cambio radical?
No. En muchos casos basta con ajustes progresivos: reforzar la gobernanza, profesionalizar la gestión o introducir nuevas capacidades sin alterar la identidad de la empresa.
¿Qué implica reforzar la gobernanza en este tipo de empresas?
Pasar de decisiones unipersonales a órganos colegiados que aporten visión externa, equilibrio y mayor objetividad estratégica.
¿Qué ventajas tiene incorporar consejeros o asesores externos?
Aportan perspectiva independiente, detectan riesgos antes y ayudan al propietario a contrastar decisiones sin perder control total.